Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı’nın bütçe görüşmeleri, TBMM Plan ve Bütçe Komisyonu’nda protesto ile başladı. Muhalefet milletvekilleri, Kocaeli’nin Dilovası ilçesindeki depoda çıkan yangında hayatını kaybedenlerin fotoğraflarını masalarına koyarak, Bakan Işıkhan’ı istifaya çağırdı. Bütçe sunumunda Işıkhan, “Sıfır kaza kültürünü hedefliyoruz” dedi. Sanki hükümetin zaman zaman açıkladığı, ama hiçbir zaman tutmayan enflasyon hedefleri gibi.
Herkes, sıfır kaza kültürünün kulağa hoş gelen tınısını sever. Şekersiz çikolatanın aynı tadı vereceğini vaat etmesi gibi rahatlatıcı bir çekiciliği vardır. Hayal etmesi güzeldir, ama gerçeklik pek de işbirliğinden yana olmaz. Yine de pek çok kurum bu slogana hevesle sarılır; sanki yüksek sesle söylemek, fiziği, insan davranışını ve olasılık yasalarını sihirli bir şekilde yeniden düzenleyebilirmiş gibi.
POLİTİK SORUMLULUK OLARAK İSTİFA
Asıl sorun, slogan günlük uygulamayla karşılaştığında başlar. Yöneticiler sıfır kaza hedefine göre değerlendirildiğinde sıfıra ulaşmanın en güvenilir yolu, kazaları ortadan kaldırmak değil, raporlamayı ortadan kaldırmaktır. Bir anda küçük yaralanmalar önemli bir şey değil, kayıp düşmeler ufak bir dengesizlik, ramak-kalalar ise sessizce buharlaşır; hiç kimsenin bozmak istemediği kusursuz bir güvenlik karnesi gibi, sayılar mükemmel görünmeye başlar.
Olaylar dramatikleştiğinde ve sayıların saklanması artık imkansız olduğunda, otoriteler hemen bir günah keçisi aramaya yönelir – ama asla kendilerini değil. Çünkü, sorumluluğun başka bir yerde olduğuna peşinen inanılır. Böyle felaketlerden sonra sadece bakanların değil, başbakanların ve tüm kabinelerin istifa ettiği günleri hatırlıyorum: 2020’de tarihin en büyük nükleer olmayan patlamalarından biri olan ve 218 kişinin ölümüne yol açan, amonyum nitratın usulsüz depolanmasından kaynaklanan Beyrut Limanı faciasının ardından, Başbakan Hassan Diab ve tüm kabinesi birkaç gün içinde istifa etti. Romanya Başbakanı Victor Ponta ve kabinesi, 2015’te 64 kişinin öldüğü gece kulübü yangını sonrası, yaklaşık 20 bin kişinin sokaklara çıkıp protesto etmesi üzerine istifa etti. Yunanistan Ulaştırma Bakanı Kostas Karamanlis, 2023’te 57 yolcunun öldüğü ülke tarihinin en ölümcül tren kazası olan Tempi tren faciası sonrası istifa etti. Bizim ülkede çok daha ölümcül olaylarda bile hangi liderlerin sorumluluk almaktan kaçındığını saymaya gerek bile yok. Aziz Çelik’in BirGün’deki Cinayet, Siyasi Sorumluluk ve İstifa! başlıklı yazısı, bu bağlamda okunmaya değer.
Güvenlik uzmanları bize yıllardır hatırlatıyor: Karmaşık sistemlerde kazalar, ahlaki bir başarısızlık değil, değişkenliğin doğal bir sonucudur. İnsanlar hata yapar, makineler bozulur, koşullar değişir. Yine de sıfır kaza kültürü vaadi, yeterince motivasyon olursa gerçekliğin daha uysal davranmaya ikna edilebileceğini ima eder.
Belki de bu zihniyetin en ironik yanı, dikkati nereye kaydırdığıdır. “Bu olaydan ne öğrenebiliriz?” diye sormak yerine, kurumlar, “Sıfıra ne kadar çabuk dönebiliriz?” diye sormaya başlar. Öğrenme, yerini skor tabelasına bırakır. Güvenlik, geliştirilecek bir sistem yerine korunacak bir sayıya dönüşür.
Pratikte sıfır kaza kültürü çoğu zaman sıfır şeffaflık, sıfır dürüst raporlama, sıfır öğrenme fırsatı ve sıfır sorumluluk anlamına gelir. Hedef kulağa soylu gelebilir, ama slogan aldatıcı derecede basittir – gerçek güvenlik yerine mükemmel istatistikleri teşvik eder.
Daha sağlıklı bir yaklaşım çok daha sadedir: Kazaların asla mutlak sıfıra indirilemeyeceğini kabul etmek, korkusuz raporlamayı teşvik etmek ve büyük-küçük her olayı, sistemi güçlendirmek için bir fırsat olarak ele almak. Başka bir deyişle, sıfır gizleme ve sıfır ihmal hedeflendiğinde, gerçek güvenlik iyileşmeleri kendiliğinden gelir.
Yine de pek çok kurum, koridorlarına gururla sıfır kaza pankartları asıyor. Kağıt üzerinde her şey harikadır. Gerçek hayatta işler genellikle daha karmaşıktır – ama raporlar sessiz kaldığı sürece sayı kusursuzdur.
Bu tür güvenlik anlayışında kazalar yok olmaz, yalnızca kanıt yok olur.
ULAŞILMAZ HEDEFLERİN KURUMSAL PSİKOLOJİSİ
Hedefleri, eski efsanelerde ufku kovalayan denizciler gibi belirliyoruz: Asla ulaşamayacağımızı bilerek, ama yön duygusunun verdiği bir teselliyle. Hükümet programlarında, uluslararası kuruluşlarda ve hatta şirket stratejilerinde aynı örüntü tekrar eder. Hedefler güvenle, bazen ahlaki bir kesinlik tonuyla açıklanır; yine de odadaki herkes bu sayıların en iyi ihtimalle temenni, en kötü ihtimalle hayal ürünü olduğunu bilir. Yıl bittiğinde ve hedef sessizce gerçekleşmemiş bir vaatler yığınına dönüştüğünde ise kimse kendini gerçekten sorumlu hissetmez. Döngü yeniden başlar.
Bu neden olur? Cevabın bir kısmı hedeflerin sembolik doğasında yatar. Birçoğu aslında gerçekleştirilmek için değil; kurumun iddialı göründüğünü göstermek için konulur. Sıfır kaza ifadesi matematikten çok siyasi tiyatroya aittir. Gerçekliğin asla uymayacağı bir açıklama bile olsa ahlaki netlik izlenimi verir. Bu hedefler işlevsellikten ziyade gösteriş amaçlıdır.
Bir bölümü de kültüre dayanır. Pek çok kurumda ihtiyatlı gerçekçilik cezalandırılır; abartılı hırs ödüllendirilir. Mütevazı, ulaşılabilir bir hedef öneren herkes vizyonsuzlukla suçlanır. Teşvik sistemi, aşırı vaatleri ödüllendirir; makul planlamayı ise kötü gösterir. Böylece sayılar şişirilir, takvimler uzatılır, yüzdelerin sonuna sıfırlar eklenir; hedef, ulaşılması beklenmeyen uzak bir yıldıza dönüşür.
Hesap verebilirlik neredeyse hiç gelmez, çünkü başarısızlıktan öğrenme geleneği yoktur. Ulaşılmayan hedefler sonuç doğurmaz; yeni hedefler doğurur. Liderler yeni konuşmalar yapar, komiteler yeni planlar yazar ve tutturulamayan hedefler yağmurda silinen tebeşir izleri gibi yok olur. Hoş görünme kaygısıyla işleyen raporlama sistemleri, hataları olduğundan daha pürüzsüz gösterir. Veriler sessizce düzeltilir, dil yumuşatılır ve hikaye “hedefe doğru gidiyoruz” görünümü verecek şekilde yeniden düzenlenir.
Tüm bunların altında psikolojik bir rahatlık yatar. Aşırı iddialı hedefler herkesi amaçlı hissettirir. Personel kendini motive hisseder, bağışçılar güven duyar, liderler vizyoner görünür. Hedef, kurumu ayakta tutan ortak bir yanılsamaya dönüşür. Gerçekliğin rahatsızlığıyla yüzleşmek yerine ideale inanmak daha kolaydır.
Ve böylece gerçekçi olmayan hedefler sürer gider; çünkü sistemde bunları engelleyen bir şey yoktur. Hatta sistem bunları dolaylı olarak ödüllendirir. Ulaşamayacağımız yerlerin haritalarını çizmeye devam ederiz; ulaşmayı beklediğimiz için değil, haritanın kendisi güzel göründüğü için.
Gerçeklik rahatsız ediciyse, temenni bir sığınağa dönüşür. Ve temenni alışkanlığa dönüştüğünde, hesap verebilirlik sessizce kaybolur.
RİSK YÖNETİMİNİN GERÇEK AHLAKI
Riski, sloganlarla ya da kürsüden sıfır kaza kültürü ilan ederek azaltamazsınız. Risk yönetimi kurumun içinde yaşayan bir refleks haline gelmedikçe, nefes almak kadar sıradan bir içgüdü olmadıkça, hiçbir şey değişmez. Aslında her şey çok basit ama en çok kaçınılan soruyla başlar: “Ne ters gidebilir?” O noktada, özellikle tehlikenin tümüyle ortadan kaldırılamadığı durumlarda, kaza olasılığını ve şiddetini azaltmak için, bir kontrol önlemleri mozaiği oluşturmak gerekir.
Robert Charette bunu şöyle özetlemişti: “Risk yönetimi gelecekteki kararlar hakkında değil, şimdi vermek zorunda olduğumuz kararların geleceği hakkındadır.” Oysa hükümetler ve birçok kurum bu kararlarla yüzleşmek yerine, zarif imkansızlıklar üretmeyi tercih ediyor – yakından bakıldığında gerçekleştirilmesi değil, uzaktan bakıldığında hayranlık uyandırması amaçlanan hedefler.
Sorumlu düşünme, dünyanın olduğu gibi dağınık ve rahatsız edici gerçekleriyle yüzleşmeyi gerektirir; üzerinde zarifçe süzülen, hiç dokunulmamış hedefler icat etmeyi değil.
